III Foro de las Luces: Arturo Dopico, Consejero delegado de R

El futuro del cable gallego

Desde mediados de abril, el 35% del operador gallego de comunicaciones por fibra óptica ha pasado a ser propiedad del fondo británico CVC, a pesar de las dudas manifestadas por el gobierno autonómico y el rechazo de la opinión pública.

¿Han visto en R un modelo para exportar?

Arturo Dopico medio lo afirma, medio lo pregunta, tras su exposición inicial y las cuestiones que, con más orden del esperado dada la actualidad del tema, le íbamos planteando mientras compartíamos mesa y mantel. También es cierto que, tras la confirmación oficial de la fusión de las caixas, la curiosidad cobraba nuevas dimensiones.

La venta de acciones R se realizó en el marco de la mediática y polémica reconversión financiera, que añadió un especial matiz de agitación en el noroeste peninsular, manteniendo en vilo a ciudadanía, instituciones, partidos y, como no, a las empresas.

Lo cierto es que, en menos de dos años, esta empresa tan «coruñesa», que contó siempre con el apoyo popular frente a los oscuros presagios de quienes no le auguraban un futuro fácil en su competencia con Telefónica, ha trascendido sus propias fronteras para pasar a medirse en un mercado global. Y no es fácil.

Pese a los evidentes signos de cansancio, ejerciendo una tranquilidad digna del cargo y las circunstancias, Arturo no escatimó datos de la inversión, de la buena marcha de R, de cómo los indicadores las sitúan entre las mejores compañías, de las reservas de capital de los accionistas para nuevas inversiones, de la historia e intenciones del fondo británico CVC…

Al «operador más rentable de España», según nos contó el invitado, con cerca de 800.000 hogares y empresas conectadas, aún le queda mucho por hacer en Galicia, sobre todo en el rural. Pero era hora de volar.

Junto al esperado protagonismo de lo financiero surgió también, como no, la pérdida de su «identidad» como empresa gallega, que generó la agridulce sensación que suelen dejar las soluciones «menos malas», ante la inexistencia de capital propio que respaldara el crecimiento. Un crecimiento que, eso sí, se afrontará manteniendo la estructura y el equipo directivo actual que han de llevar a buen puerto el plan de negocio, ya consensuado, para los próximos cinco años. Ese es el reto, como bien dice Arturo, no el origen del accionariado ya que el motor de toda inversión es, lógicamente, la rentabilidad.

Lo que ya se tocó menos fueron los caminos que R recorrerá para hacer viable ese plan. Más como declaración de intenciones que como explicación, sobre la mesa quedó la generación de conocimiento a nivel local, las negociaciones que se están realizando para la fabricación de los imprescindibles set -top box en Galicia o las posibilidades de ejercer de tractor económico en la economía gallega. Aunque preguntas sí hubo, pero a pesar de lo heterogéneo y representativo del foro, probablemente no era el momento ni el lugar.

Y el futuro… ¿que dirá?

 El audiovisual es un sector que me ocupa bastante últimamente, tanto por la evolución de los modelos de negocio, como por su trascendencia social.  Comentaba Arturo que, cuando hace 10 años, colocaron en su plan de negocio a Internet, ni ellos mismos se lo creían. Hoy, como no podía ser menos, ocupa un espacio propio en su recorrido de futuro. Sin embargo, el hecho de que R no se visualice a sí misma como empresa de contenidos, me produce cierto desconcierto en relación a las opiniones expertas que me ayudan a visualizar las incógnitas que nos saludan. Por eso se agradece especialmente la generosidad de quien realiza el doble esfuerzo de simplificar lo complejo y explicártelo, como en este caso.

En general, son muchos los factores que hay que analizar. De entrada, la competencia a la que el operador está sometido y cómo estén funcionando sus ratios, por ejemplo el «churn» o tasa de bajas, a lo que hay que añadir la tasa de penetración en la población y la cobertura (a cuantos puede llegar).

En este caso, habría que considerar que la competencia es telefónica y todos los operadores de Triple Play ya que marcan los precios y los paquetes de servicio y todos procuran parecerse o igualarse. Por otro lado, en contenidos no hay diferencias: los canales temáticos negocian con todas las plataformas e intentan estar presentes en todas. El operador las organiza en «paquetes» (básico, cine, deportes, etc.), pero siempre hay contenidos gancho, como es el fútbol, que es esencial. Las diferencias están en la forma de paquetizarlo, que traducido quiere decir precios y otras obligaciones.

Pero lo esencial está en la madurez del segmento, es decir, la disponibilidad de hogares dispuesta a pagar el servicio donde el operador tiene cobertura. La opción es el crecimiento en ingreso medio por usuario (en la jerga ARPU), lo que implica tratar de conseguir que la gente a) suba de paquete y/o b) compre más pinchazos de películas y fútbol bajo demanda.

Al mismo tiempo, hay que procurar bajar el «churn», gente que se da de baja para irse a la competencia o que, simplemente, se quita del pago. El «churn» es costoso, porque adquirir cada cliente nuevo, sobre todo si está maduro el mercado, es a base de ofertas caras (meses gratis, instalaciones gratis, etc.). Es decir, el cliente tarda meses en ser rentable. Como es un negocio de gastos fijos, cada uno que se añade a la red ,una vez alcanzado el punto  muerto, es beneficio. Si no se van, es beneficio para siempre, porque los costes de mantenimiento no son tan altos.

La novedad en el panorama de la tv de pago es que ahora compite contra la oferta de TDT, que es variadísima y que, si no se tienen grandes aspiraciones de consumo televisivo, elimina la necesidad del cable. Es gratis y hay mucho más que antes.

Y la clave del asunto. Para diferenciarse y seguir pudiendo cobrar porque no suben las bajas y la gente mejora sus paquetes o pincha más en el VOD, hay que hacer tres cosas a) ser más atractivo que la TDT (incluyéndola dentro de la oferta evitando el problema de las antenas, las malas coberturas, etc.), b) ser más atractivo que el resto de competidores (donde influye el triple play) y c) que el cliente perciba que tener esa burrada de canales tiene sentido, porque sólo ven unos pocos.

Por eso viene el desarrollo tecnológico: en USA, en UK y en España Digital+ van a saco con innovaciones técnicas que permitan hacer o evitar todo eso con los usuarios. A saber: canales en HD o 3D (experiencias que no da la TDT, de momento), oferta on demand (más taquillas), consumo personalizado (PVR’s). La otra competencia es internet, pero no tanto en España. En USA muchos shows que van por cable están en sitios de internet y la gente empieza a decirse que para qué pagar cien canales si sólo le interesan 15 programas que veo on demand por internet. En España estamos lejos, salvo los que se descargan series. La prueba de que hace daño, es que todos los temáticos están acortando los plazos entre estreno USA y estreno España.

Un último factor es la escala del operador. La masa crítica, como en Digital+ o Telefónica, permite que los costes de innovar sean fáciles de asumir: no es lo mismo 80 mil hogares que los dos millones de Digital+. En España el segmento de renta más alta estaba ya en plus, por lo que tienen la base de clientes menos sensible al precio, pero tienen que darle valor.

La innovación en medios técnicos y contenidos, tiene que venir forzada por todos estos factores. Si se está en una clase media que en un paquete de servicios asequibles se incluye teléfono, internet y unos cuantos-bastantes canales de tele, puede ser una oferta suficiente para un sector amplio, y una barrera de salida. Pero seguro que, vía fútbol, no fallará la introducción de el HD.

Ya lo decía nuestro querido Arsenio: «el futbol, es así»

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