Empresas públicas, preocupaciones privadas

¿Quien tiene el problema?

Nuestro trabajo con la administración ha estado mas relacionado con estudios y evaluaciones, con la representación empresarial, o con proyectos de innovación e investigación de mis clientes que el ámbito propiamente de consultoría. Es raro que las instituciones quieran, o se planteen, reinventarse.

Pero ni la administración es un todo uniforme ni las personas que la habitan duermen voluntariamente en el paraíso que desde fuera suponemos. Y más aún si hablamos de ese medio camino de difícil trazabilidad constituido por empresas públicas, fundaciones y demás.

Comentaba no hace mucho mi cambió de percepción al acercarme a la realidad interna del árido e ineficaz procedimiento administrativo como consecuencia de trabajar en equipo con las personas responsables del programa que debíamos evaluar. Decía entonces:

Organizar la trastienda me parece una tarea demasiado ingrata en medio de la ineficaz y sobredimensionada red institucional y la falta de una estrategia de futuro. Cambiar el modelo productivo con una administración que no cesa discurriendo en paralelo, es seguir aumentando lastre.

En este caso, era fácil localizar el cuello de botella que sumía a estas personas en la tediosa y agotadora sensación de no dar abasto: un sistema informático obsoleto. Sin embargo, como siempre, la limitación física no hace sino apuntar al origen de los problemas que no es otro que el de las decisiones, las que se toman y las que se evitan. Es decir, siempre un problema político y de liderazgo.

La semana pasada tuve ocasión de conversar largamente con una persona con responsabilidades en una empresa pública y debo reconocer que me sorprendió ir avanzando en el conocimiento de estas capas que dan una diferente dimensión al problema de fondo. Cierto también que compartimos un cierto «optimismo existencial», que nos permite asumir que otras formas son posibles a pesar de que la naturaleza humana obliga a poner los pies en la tierra con demasiada frecuencia.

Por eso la conversación no giró en torno a las ambigüedades del sistema sino su relevancia en la actual situación de crisis y descapitalización institucional. Porque, ¿hasta que punto es bueno que una empresa pública funcione bien? Ya sabemos aquello de que lo que es muy bueno para la agricultura es malo para el agricultor así que hay que asumir que la privatización de lo público ya no es una opción política sino un efecto perverso del sistema que se devora a sí mismo: sencillamente, hace falta dinero.

La venta de lo público suele argumentarse en criterios de eficiencia y eficacia así que se diría que si una entidad que gestiona servicios de interés general no pierde dinero, sino que incluso genera algo de beneficio, su supervivencia está asegurada. ¿O no? Pues tal y como están las cosas, puede que sea incluso la peor de las situaciones. Quizá estemos ante «la joya de la corona», saneada y por tanto muy apetecible, que permite un rápido retorno de inversión y una apuesta golosa.

Por supuesto que se respetarán los derechos de las personas que trabajan en ellas, ¡faltaría más!, pero cuando el dinero ya no es «de todos», alguien se va a poner a pensar en la productividad… La pregunta es, ¿por qué no se hacía antes?

De entrada hay que considerar el concepto de beneficio desde una perspectiva más amplia, es decir, no solo como un efecto positivo (sea o no en dinero) sino como la eliminación de efectos negativos. Por otro lado, no es lógico considerar que las personas hacemos las cosas mal conscientemente, sino que no se nos permite, o no se nos muestra, la fórmula y mecanismos para mejorar.

Es cierto que se abordan mejoras por departamentos, que se informatiza, que establecen medidas y se modernizan procedimientos pero, a la vista está, no es suficiente. ¿Se puede hacer más? La cuestión es que, posiblemente, se trata de todo lo contrario, de aprender que el óptimo global no es la suma de mejoras parciales sino encontrar y reforzar el eslabón más débil. Y siempre, invariablemente, apunta a las personas que toman las decisiones, a la formación de equipos de trabajo y al establecimiento de objetivos.

Pero volviendo a la incertidumbre interna que genera la posibilidad de privatización, ¿merece la pena hacer algo cuando la amenaza ya se dibuja en el horizonte? ¡Por supuesto que sí! Tal vez no quede tiempo para demostrar que mejor no vender pero nadie se mete con algo que funciona. ¿Por qué no empezar ya en lugar de esperar a que otros cambios nos vengan impuestos?.

Me preguntaba este directivo cómo vencer las resistencias internas a una propuesta de actuación que tú ves a todas luces necesaria. No hay una respuesta, desde la consultoría se puede aportar conocimiento y método para trabajar conjuntamente en un problema aunque habitualmente se tienda al error de querer curar problemas internos con arreglos externos. En todo caso, él tenía muy claro que, aunque lo ve difícil, no necesita remedios sino encontrar el camino para una solución.

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10 Responses to Empresas públicas, preocupaciones privadas

  1. cumclavis 19 julio, 2011 at 14:51 #

    Los pies en el suelo ya va bien que estén siempre y nunca está mal que nos lo recuerden…esto no quita que tengamos la cabeza bien alta siempre también…soñar con los pies en el suelo es una buena forma de no estrellarse ¿verdad?

    Sabes que trabajo principalmente con instituciones públicas y, en mi caso quizás centrado en el entorno en el que me muevo, la reinvención y la gestión del cambio continuado es una realidad. Es cierto que este tipo de organizaciones tiene unas características determinadas pero, bajo mi punto de vista, las singularidades tópicas de cualquier organización marcan las condiciones de contorno con las que hay que trabajar y, a partir de las cuales hay que diseñar…es poco conveniente tratarlas como hándicaps ya que abocan al único camino sin salida de la deserción y la no actuación.

    Está muy bien desarrollado el tema del post tal y como lo has planteado. Y sí, creo que la orientación para este caso parte del liderazgo y de la manera en que éste minimiza la incertidumbre sobre los detalles del nuevo escenario al que se encamina la organización. Es necesario que provoque y aproveche, desde el primer momento, todas las oportunidades que surjan para desarrollar mecanismos que permitan a las personas participar en el diseño de aquellos fragmentos del futuro que les afecten directamente.

    Sí, ya sé que da miedo pero puede que sea el método a partir del cual generar confianza [es difícil que a un adulto se le lleve involuntariamente al huerto…la mayoría saben ya lo que es…] una cuestión de pararse y trabajar detenidamente en el diseño de la actuación.

  2. Isabel 19 julio, 2011 at 17:44 #

    Diría que el final de tu comentario es la clave: «una cuestión de pararse y trabajar detenidamente en el diseño de la actuación». Creo que precisamente esos tiempos tan diferentes de la administración, no sólo no deben ser considerados como hándicap sino que constituyen una ventaja para poder dedicar el tiempo necesario al diseño de la actuación. No siempre la agilidad de la empresa privada es buena, no cuando el mercado presiona para tomar decisiones.

    Mi intención era haber escrito este post al día siguiente de la conversación pero ahora pienso que, si bien podría tener la frescura de la inmediatez, faltarían elementos que fueron madurando en la reflexión al pasar los días. Por eso quizá soy más consciente de que quien me exponía la situación conoce bien el escenario, sus posibilidades y sus dificultades. Es decir, que sueña con la cabeza alta sabiendo bien el terreno que pisa. Por eso sumo a la empatía inicial, la de empezar a comprender la dificultad personal del planteamiento. ¿Es asumible, y posible, ese liderazgo?

    Volviendo a la conversación, creo que mi interlocutor es perfectamente consciente de “la necesidad de provocar y aprovechar desde el primer momento las oportunidades que surjan para desarrollar mecanismos que permitan a las personas participar en el diseño de aquellos fragmentos del futuro que les afecten directamente”.

    Personalmente, compruebo que cada vez soy menos amiga de las grandes teorías y más de los hechos. Y de aprender haciendo, que es la única forma de no seguir por caminos ya transitados que poco más pueden aportar.

    Gracias Manel por tu opinión.

  3. Daniel 20 julio, 2011 at 11:04 #

    «Curar problemas internos con arreglos externos», me gusta esa idea (para evitarla). Repasando las teorías de motivación para una entrevista de selección, hace nada he vuelto a caer en una dificultad que ya ví en la universidad, la de pasar de la teoría a la práctica. Está muy bien abogar por «una gestión eficaz de conflictos, una comunicación clara» y demás, pero ¿qué ocurre en la práctica, en los casos concretos? Llevas razón: menos grandes teorías y más hechos. Aprender haciendo es la experiencia. Un saludo, sigo aprendiendo!

  4. Isabel 20 julio, 2011 at 12:35 #

    Esto de los arreglos externos para problemas internos es el paradigma de hoy en día.
    Lo de los conflictos es mi ámbito de trabajo pero en relación a las decisiones estratégicas, es decir, no directamente los conflictos de las personas, aunque siempre son la base de las decisiones, ¿verdad? Lo fundamental es definirlos.

    Enfocado a personas y a la comunicación prefiero cederle la palabra al experto, que ya nos comentó antes. Yo escucho y aprendo.

    Muchas gracias Daniel. 🙂

  5. Goio Borge 25 julio, 2011 at 14:46 #

    Que cuando el dinero es de todos no pensemos en ‘la productividad’ es uno de esos misterios que estoy seguro que ni los muchos funcionarios profesionales que hay en el país pueden explicar. Bueno, ni tan siquiera todos los ciudadanos, que como usuarios del sistema tampoco abundamos en ejemplaridad en el uso del mismo. Uno no hace tonterías (bueno, hay quien sí) con la gestiónde su casa porque sabe lo que le ha costado conseguir lo que tiene y el esfuerzo que supone. Y no las hace (bueno, hay quien sí) en su trabajo o en su empresa, porque sabe que el trabajo no abunda y porque hasta tendrá su vanidad profesional y todo eso. Sin embargo, las fronters siempre se ponen más difusas con lo que es de todos. No sé yo si los tiempos que vivimos nos reconducirán nuestra psicología pícara tan hispánica con el tema. Pero, para precouparse, leí que en Italia proponen cobrar -en la sanidad pública- 10 euros por una visita al especialista y 25 por una de urgencias, para reducir su déficit a lo bestia y todo eso.

  6. Goio Borge 25 julio, 2011 at 14:55 #

    por cierto, que en un periódico atrasado de estos días de vacaciones me he encontrado con una info del ayuntamiento de bilbao. Habían subcontratado la informatización de un nuevo edificio/sede, y su conexión con servicios informáticos centrales y blablá. Como llevan mucho ojo con estas subcontrataciones en este momento, escogieron una opción técnica viable y muy barata, de unos 50.000 euros o así. La más cara era 80.000 y había otra con 78.000. En tres días tras empezar el trabajo, la empresa adjudicada ha dicho que no es capaz de llevarlo adelante, ha roto contrato, y han tenido que coger la de 78.000 euros, enmpezando claro está el trabajo de nuevo.

    (te lo decía como ejemplo del comentario sobre el problema informático de ese contacto que tuviste con la admon)

  7. Isabel 25 julio, 2011 at 17:51 #

    Goio, justo por lo que dices en el primer comentario es por lo que el 15M me echaba para atrás. Ni siquiera he visto el asomo del más mínimo acto de reconocimiento (que ya no digo responsabilidad) sobre esta «psicología pícara tan hispánica». Siempre me hace gracia cuando en las películas suena el consabido «que alguien haga llame a una ambulancia». Eso de llamarse «alguien» es una putada, te tocan todas. En España en cambio es más habitual el nombre de “Nadie”, y así nos va.

    Lo del co-pago sanitario ya se ve venir aquí también. Como si no estuviéramos pagando todo el montaje de la SS. Pero nadie quiere pensar tanto aunque… “bueno, hay quien sí” 😉

    En el segundo comentario pones el dedo en la llaga de otro problema sangrante: los contratos de la administración. Las cuantías que se ponen en los pliegos de los concursos, analizadas fríamente, no dan para hacer trabajos en condiciones. Sobre todo si tenemos en cuenta que cuando hablamos de contratos grandes, la cadena de subcontrataciones va a ser tan bestial que quien lo ejecuta está, muchas veces, con el agua al cuello. Los ceros apetecibles se cuelan siempre por la trastienda. Y si no hay dinero la cosa empeora.

    En el caso de los sistemas informáticos, la jerarquización del análisis trae como consecuencia que casi nadie llega (bueno, hay quien sí) al nivel donde la utilidad debe ser percibida y el trabajo de quienes están en el día a día no mejora.

    (¡pero como te echaba de menos!)

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